Kolm soovitust kuidas vältimatutest muutustest kasu lõigata
Kui 50 aastat tagasi oli ühe ärimudeli keskmine eluiga 30 aastat, siis täna on see 6 aastat ja homme veel vähem. Turud, nõudlus, trendid, konkurendid, kliima, regulatsioon, tööjõud – kõik muutub raevuka tempoga ning selleks, et ettevõte pikaajaliselt püsima jääks, tuleb kael välja sirutada ja kaugemale vaadata.
EASi ettevõtluse ja innovatsiooni keskuse juht Mihkel Tammo jagab Äripäeva essees kolm soovitust, kuidas ühiskonna ja ettevõtluse ees seisvatest vältimatutest muutustest kasu lõigata.
EASi ettevõtluse ja innovatsiooni keskuse juht Mihkel Tammo
Kui 50 aastat tagasi oli ühe ärimudeli keskmine eluiga 30 aastat, siis täna on see kuus aastat ja homme veel vähem. Turud, nõudlus, trendid, konkurendid, kliima, regulatsioon, tööjõud – kõik muutub raevuka tempoga ning selleks, et ettevõte pikaajaliselt püsima jääks, tuleb kael välja sirutada ja kaugemale vaadata.
Kõige olulisemad muutused on võimalik kokku võtta sõnaga kolmikpööre – need on innovatsiooni-, rohe- ja digipööre. Ma rõhutan, sellest ei sõltu ainult ettevõtte püsima jäämine, vaid selles peitub ka võimalus arenguhüppeks. Siit ka üks väga lihtne soovitus, kuidas pealtnäha abstraktsele kolmikpöördele väga praktiliselt lähenda – palka endale IT-juht, kestlikkuse juht ja innovatsiooni juht.
Esimene pööre – rohe ehk jätkusuutlikkus
Estanci juhina heitsid mitmed vanema põlvkonna juhid mulle ette, et jätkusuutlikust ettevõtlusest rääkides olen ma idealist. Tegelikult on tegemist trendiga, kus pealtnäha lihtsate lahendustega on palju võita. Esmalt tasuks ära noppida madalal rippuvad õunad, näiteks võib lahendus olla nii lihtne kui juhtkonna tasandil õige inimese palkamine.
Nimelt võtsime Estancis tööle jätkusuutlikkuse koordinaatori, kelle ülesanne oli lisaks meie sisemiste protsesside parendamisele luua ka suhted meie oluliste huvigruppidega läbi kestliku arengu nurga. Näiteks tõi tema töö läbi suuri rahvusvahelisi tööstusettevõtteid koondava võrgustiku Global Compact meile ka müügi vaates oluliselt strateegilisemaid edusamme, kui iial oleks võimalik olnud tüüpilisi müügi-, hanke- või äriarenduse meetodeid kasutades.
Meie kestlikkuse inimese palgakulu oli aastas ca 40 000 eurot, aga tänu tema tööle saime uusi lepinguid ja strateegilist kliendisuhete arendust vääringus kordades ja kordades rohkem. Lisaks seadsime ettevõtte positsiooni, kus ta on jätkuvalt konkurentsivõimeline ka aastate pärast.
Üksi ja ilma investeerimata digitaliseerimist ellu ei vii, kuid just praegu on viimane aeg juba liikuvale rongile hüpata.
Teine pööre – digitaliseerimine ja automatiseerimine
Paljud (tööstus)ettevõtted on positsioonis, kus veelgi suurem kasu ja ettevõtte tuleviku kindlustamine oleks võimalik saavutada digitaliseerimisega. Eesti avalik sektor on teadupoolest maailmas esirinnas, aga Euroopa Liidu digimajanduse ja -ühiskonna indeksi (DESI) järgi on meie erasektori ettevõtted digitehnoloogiate kasutuselevõtu poolest alles 14. kohal.
Selge on see, et üksi ja ilma investeerimata digitaliseerimist ellu ei vii, kuid just praegu on viimane aeg juba liikuvale rongile hüpata. Riik aitab siin ettevõtteid näiteks läbi EASi pakutava digitaliseerimise teekaardi toetuse ja digitaliseerimise meistriklassi ning kutsume siinkohal julgelt nõu saamiseks EASi poole pöörduma.
Niivõrd olulise strateegilise teema jaoks peab olema ettevõttes eraldi inimene. See võib tunduda suur kulu, isegi suurem kui jätkusuutlikkuse koordinaatori palgakulu, aga kui keskmise suurusega tööstusettevõttes tegeleb näiteks juhatuse liige digitaliseerimise teemadega, siis jääb ettevõtte igapäevane juhtimine soiku.
Digitaliseerimine on makrotrend kõikjal maailmas, näiteks ka kõik meie EASi ekspordinõunikud erinevates riikides räägivad, et nende turul tuntakse puudust n-ö digitaliseerijatest. Ehk siin oleks ka suurepärane võimalus teenuse ekspordiks.
Kolmas pööre – innovatsioon
Kolmas praktiline lahendus on palgata oma ettevõttesse innovatsioonijuht, kes tegeleks ettevõttes rakendusuuringute ja eksperimentaalarenduse korraldamisega ja otsiks näiteks erinevaid tehnoloogiaid, mida läbi tehnosiirde ettevõttesse tuua.
Samuti tegeleks partnerite leidmisega ülikoolide ja teiste teadus-arendusasutuste seast, et valideerida oma arendusideed, koostada arendusplaan ja leida koostööpartnereid kas Eestist või ka väljastpoolt. Just teadusarendustegevuse ja seeläbi uute ja innovaatiliste toodete loomine aitaks meil lõpuks liikuda lihtsa allhanke pakkujast keerukamate toodete allhanke teostajaks või luua selle käigus üldse oma toode.
Olgu öeldud, et ka nendel teemadel saab minu meeskond EASi ettevõtluse ja innovatsiooni keskuses ettevõtteid riikliku partnerina aidata, kuid oluline on ettevõtte fookus ning seda aitab innovatsioonijuht hoida.
EAS annab omalt poolt nõu intellektuaalomandi kaitse teemadel ning teadusteenuse sisseostmisega seotud küsimustes. Lisaks on meil ka rakendusuuringute programm, mis pakub ettevõtetele ka kaasrahastamist projektide elluviimiseks. Samuti võib rakendusuuringute programmis koostatud projektiplaaniga minna rahastust küsima hoopis Euroopa liidu HORIZONi toetusmeetmesse või mõne riskikapitalifondi juurde.
Ma usun sellesse, et koostöö on tõhusam kui konkurents. Seda on kinnitanud näiteks meie korraldatud ärivisiitidel ja ärimessidel käinud ettevõtted, kes on varem konkurendina tundunud ettevõttest leidnud hoopis koostööpartneri, kellega välisturule murdes jagada transpordikulusid. Sarnaselt ei pea ka digi,- innovatsiooni- ja rohepööret ellu viies üksi ponnistama – inimesed ja meetmed abistamiseks on olemas.
Sa võid lugeda seda artiklit ja mõelda, et palgata kolm täiendavat inimest tähendab suurt lisakulu, aga tingimustes, kus meie palgasurve on väga kõrge ja lisandväärtus madal, võivad just need kolm palkamist päästa selles vaates, et sinu ettevõte elab oma tänase toote või teenuse üle. Veel parem, kui liigub edasi tulusama ja kõrgema väärtusega lahenduse suunas.