J. Gothelf, J. Seiden. „Sense and Respond: How Successful Organizations Listen to Customers and Create New Products Continuously“. Harvard Business Review Press, 2017
Kes vastutab teie ettevõttes IT-arenduste eest – kas IT-osakond või äripool? Kuidas hinnata uute tootearendusprojektide edukust? Millised reeglid peaks kehtima meeskonnale, kelle peamiseks rolliks on uute toodete ja teenuste turule toomine? Kas toodete turuletoomise aja lühendamiseks on vaja teha muudatusi ainult tootearenduse eest vastutajate seas või puudutab muudatus kuidagi ka organisatsiooni teisi osi?
Raamatu autorid on võtnud eesmärgiks raputada juhid välja tavapärasest tootearendamise rutiinist ning arusaamadest, millised on erinevate osapoolte rollid toote arendusprotsessis. Autorid küsivad kohe raamatu alguses ambitsioonikalt, miks üldse usume, et tööstuslikule ajajärgule omaste meetodite ja suhtumisega on võimalik lahendada digiajastu probleeme. Kuna probleemid on uued ja kõik pidevas muutumises, on võtmeküsimus, kuidas sellega kaasnev ebakindlus enda kasuks tööle panna. Seejuures peavad ka juhid võtma omaks uue mõtteviisi – kui 20. sajandil peeti juhi nõrkuseks seda, kui ta midagi ei teadnud, on nüüd selle tunnistamine normaalne ja keskenduda tuleb ühiselt lahenduste leidmisele.
Samuti seavad autorid kahtluse alla pikaajalise planeerimise ja mahukate tootearenduse projektiplaanide koostamise. Selle asemel soovitavad nad lõpetada koosolekusaalides peetavad pikad arutelud ideede headuse ja plaanide üle ning ehitada hoopis valmis toote esimene väike prototüüp või küsida klientidelt sisendit.
Esimene kokkupuude reaalse eluga lööb segi pikaajalise plaani, mistõttu on edasiviivaim lahendus katse-eksitusmeetodil järjest küsimustele vastamine. Põhjalikud eelanalüüsid ja turu-uuringud on eilne päev, kuna toote turule toomise ajaks on nendes esitatud info juba ammu aegunud.
Teistsugust lähenemist tuleb kasutada ka tulemuste hindamisel. Kui varem loeti tootearendusprojekt „tehtuks“ siis, kui uus toode jõudis turule, ei ole nüüd otstarbekas selle teadmisega rahulduda. Lisaks väljundile (output) tuleb pöörata rohkem tähelepanu tegelikule tulemusele (outcome). See on klassikaline trelli ja augu puurimise näide: inimestel pole tavaliselt kirglikku soovi auke puurida, vaid nad tahavad hoopis pilti seinale panna.
Kui mõistame soovitavat tulemust, saame seda pärast õigesti mõõta ning toote arendusprotsessi käigus disainida ka kõige sobivama toote kliendi tegeliku vajaduse rahuldamiseks.
Raamatu autorid pööravad suurt tähelepanu ka sellele, kuidas uues olukorras kujundada ümber näiteks müügi, turunduse, raamatupidamise ja finantsjuhtimise eest vastutavate üksuste töö. Eri näidete alusel on juttu sellest, millised muudatused peavad aset leidma ettevõtte kultuuris, et uus lähenemine ei jääks vaid lühiajaliseks ja loosungiks, vaid realiseeruks igapäevatöös.
Raamatus toodu väärib Eesti kõigi juhtide tähelepanu, kuna:
- saab teistsuguse vaatenurga, kuidas ettevõttes tootearendusele läheneda ja arendada selliseid tooteid, millest kliendid tõeliselt hoolivad;
- teistmoodi lähenemine saab alguse just juhtidest, seega on toodud hulgaliselt näpunäiteid, kuidas juht saab ise oma lähenemisviise muuta ning ka ettevõtte põhifunktsioonide tegevust üle vaadata selleks, et toodete kiiret arendamist ja klientideni viimist parimal viisil toetada.
Eestis on mitmeid ettevõtteid, kes võtnud uued toote arendusmeetodid kasutusse, ent mitmetes tööstusharudes peetakse seda siiani „mingiks IT-firmade juraks“. Käesolev raamat aga paneb uudse lähenemise tootmis- ja teenindusettevõtete konteksti ning keskendub klientide probleemide tajumise ja sobivate lahenduste leidmise mehaanikale. Tegelikult pole oluline, kuidas nimetame teistmoodi lähenemist uute toodete arendamisel, vaid see, et ka päriselt suudame tooteid kliendikesksemalt arendada ning turule toomise aega vähendada.
Soovitan raamatut lugeda, sest see annab juhile mõtlemisainet, nippe ja rohkete näidete alusel rea soovitusi, kuidas astuda pikk samm tulevikku.
Ele Reiljan
EASi strateegia ja tootearenduse valdkonnajuht